 外界對郁亮性格內(nèi)斂、靦腆的描述大多停留在多年以前，如今，瘦削的他幾乎看不到這些影子，他更自信地表達自我、自如地自我表達，似乎不再小心地保護自己的個性，當然，除了微笑的時候。 9月27日，早晨六點四十分，郁亮像平時一樣起床，洗漱后，穿了一件橘黃色上衣、一條黑色短褲、一雙跑步鞋，伸腰、抻腿做跑步之前的準備活動。他現(xiàn)在輕松就能完成雙腿并攏、彎腰、手掌平鋪于地面這樣在多數(shù)年輕人看來比較困難的訓(xùn)練，更讓年輕人瞠目的是，郁亮每周大約有四五天晨跑，每次跑五公里。 跑步是郁亮的一種解壓方式。加班工作對他而言是家常便飯，郁亮對我說，"處理六十多個分公司的事情如果沒有時間保證是無法想象的"，因此，用跑步放空自己不失為一種方法，并且，相較于其他運動，跑步相對溫和。 深秋的司馬臺長城腳下，我和郁亮一同跑完了五公里，跑步讓他和萬科"瘦削"，這幾乎也正是萬科當下"輕資產(chǎn)、重運營"的人體表達。道路的兩旁是綻放的格桑花，郁亮談到了"道""勢""人"的問題，讓我想起《道德經(jīng)》里面的一句話"天下有道，卻走馬以糞"，這大概也可以對位萬科現(xiàn)在和未來一段時間的管理方法。 |
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 1994年是郁亮加入萬科的第四年，這一年，而立之年的郁亮成為萬科的公司董事。同一年，凱文?凱利洞悉未來社會和經(jīng)濟前進方向的《失控》一書在美國出版。二十年過去了，2014年，郁亮成了凱文?凱利的"信徒"，他認為"凱文?凱利二十年前寫出這樣的東西，二十年后被時代證實它的價值，非常不容易"。 在《失控》一書中，有一章節(jié)關(guān)于"有組織的變化之架構(gòu)"，相信郁亮也看到了凱文?凱利對于轉(zhuǎn)變的解讀——既要看到進化理論中隨時間推移而產(chǎn)生的變化，也要注意轉(zhuǎn)變的穩(wěn)定性。大道相通的闡述，郁亮從凱文?凱利的另一位擁躉張瑞敏那里也聽到了，到海爾拜會張瑞敏后，郁亮在多個場合引用張瑞敏的這句話并把它作為萬科當下企業(yè)管理中極為重要的一部分——"沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)"，郁亮告訴我，這正是他所講的順"勢"而為，"在時代變革面前，適應(yīng)時代很重要，以不變應(yīng)萬變是不可能的。" 面對時代，不論個人還是集體，無意識是那么不合時宜。海爾之行讓郁亮確認了萬科改變的必要性，王石說如果沒有危機意識下一個十年倒下的就是萬科，郁亮的危機感更強，他覺得，"如果萬科不開始轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)型不成功，三年就倒下了，不用十年。" 郁亮一次又一次強調(diào)房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時代已經(jīng)過去，來臨的是白銀時代，他直言萬科不再是企業(yè)中的老大，"我們必須承認和正視。"因此，萬科用了半年時間做了一些試驗，開始了機制層面的準備。 沒有機制做不成事情，在制定萬科新的發(fā)展策略時，確定了共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的方向，郁亮提出了合伙人機制，"對今天的萬科來說，經(jīng)過三十年職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展，我們希望從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型為職業(yè)合伙人。" 事業(yè)合伙人機制是職業(yè)經(jīng)理人制度的升級，它可以解決惰性頑強抵抗的問題，郁亮說，"職業(yè)經(jīng)理人是打工的概念，而事業(yè)合伙人是發(fā)展的概念。" |
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 現(xiàn)在，馬克思?韋伯的科層制似乎越來越不受歡迎，這種組織結(jié)構(gòu)和管理方式以職位和職能進行權(quán)力分工，過分強調(diào)服從，對創(chuàng)新的扼殺可謂不遺余力。 互聯(lián)網(wǎng)時代的邏輯和的思維是扁平化、去金字塔、去精英化，郁亮說萬科也在主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的變化，"一線公司開始動起來了，北京公司與百度、廣州公司與騰訊、杭州公司與淘寶、上海公司與平安好房等等……" 郁亮告訴我這不是萬科總部的創(chuàng)新，而是來自萬科一線公司的創(chuàng)新，我問他這樣做是不是出于分散風(fēng)險的考慮，他點頭稱是。他半開玩笑地說，"總部'不干活'就不會犯錯，讓地方公司試錯并不會影響大局，如果成功了，就可以全國推行，如果錯了，也只是一個或幾個地方一線公司的局部"。顯然，郁亮吸收了凱文?凱利對組織變化的判斷——"以結(jié)構(gòu)化的方式持續(xù)為自己滴注變化，以便使它穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生持續(xù)的微革命浪潮，而不是戲劇性的、摧枯拉朽的宏大革命。" 萬科地方公司的所有嘗試，正是郁亮將萬科組織扁平化、去科層制的"瘦臉"表達。 2010年萬科跨千億時，郁亮就把總部的員工減掉了44%，郁亮說，萬科"會將金字塔壓扁變成扁平化的架構(gòu)，會把更多力量往區(qū)域和一線來放"，從明年開始，萬科將充分放權(quán)給全國四個區(qū)域，讓它們變成"承擔(dān)經(jīng)營管理責(zé)任的事業(yè)部"。屆時，萬科總部只做總部的事情，"在戰(zhàn)略方面，想事情、看未來，從管理上來說，僅有機制的準備是不夠的，沒有機制做不成事情，但只有機制未必能夠做的遠、做大。做大做遠還需要有理想，我們希望打造一個健康的組織。" |
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 為了打造一個超越業(yè)績的健康組織，"今年萬科的壓力很大，壓力大的主要來源不是賣房子，而是不斷的創(chuàng)新"，毛大慶告訴我，探討的時候是沒有標準的，但是當經(jīng)營性不動產(chǎn)投入社會之后，一定是要做"輕資產(chǎn)、重運營"，而想要輕資產(chǎn)，首先就要會運營，運營對萬科來說是很大的挑戰(zhàn)。 毛大慶的危機目光落點在人，因為不論哪種類型的物業(yè)，找到人、抓住消費是關(guān)鍵。郁亮深知這一點，他不希望連找客戶這樣的事情都交給別人，"不能完全假手于人，萬科必須掌握自己的客戶在哪里，必須清楚地知道自己的客戶在哪里。" 但是，并不意味著萬科拒絕與他人合作。相反，萬科可能是以最多的形式與最多的"門當戶對"的企業(yè)合作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，只要是幫助萬科找到客戶的方案，郁亮說什么方式都會用，因為"找到客戶是白銀時代最好的競爭力之一。" 郁亮希望合作的同時也幫助良性的小企業(yè)成長，而不是并購它們，我又一次向郁亮確認這是否是對風(fēng)險意識的警覺，郁亮再次坦然承認。 郁亮告訴我，他對風(fēng)險的警覺一定程度來自對華為的拜訪，"華為如此優(yōu)秀，是因為死亡風(fēng)險如影相隨"。郁亮舉了一個例子，"2G時代不做3G，到3G時代就死掉了；3G時代不做4G，4G時代就又死掉了；4G時代不做5G，就又死掉了，也就五到六年時間。"郁亮發(fā)現(xiàn)，華為的危機感天然強烈，"而我們大多數(shù)企業(yè)都處在比它更好的環(huán)境里，沒有這種生死危機，往往像溫水中的青蛙，不知不覺喪失了活動能力，就死去了。" 對危機的可能審視了很久，郁亮覺得危機里也存在機會。"如果萬科三年內(nèi)解決轉(zhuǎn)型問題，那么，可能未來十年就不會有問題。"郁亮的信心來自于新骨架搭建的關(guān)鍵，"骨架搭建好了，后面就是長血肉了。長血肉就多吃點東西，多運動一下就長回來了。" |
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 想了三個月，郁亮一直在琢磨萬科的新想法、萬科的方向在哪里。 從提出消費者回歸自住的屬性到房子需要提供什么樣的服務(wù)，郁亮一方面讓地方公司擁抱互聯(lián)網(wǎng)，一方面堅持自己“未來十年，住宅業(yè)務(wù)還將占萬科大部分比重，這個我們不用改變”的判斷，把萬科的業(yè)務(wù)發(fā)展方向分工為傳統(tǒng)住宅地產(chǎn)、消費體驗地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。 “左右著身體的是行為”，凱文·凱利的這種論斷也是郁亮的判斷依據(jù)——通過搜索萬科的各個選項，探求萬科可能獲得的適應(yīng)性空間。首先，與制造業(yè)相比，傳統(tǒng)住宅“賺錢還是賺的蠻多的，還是比較容易賺錢的行業(yè)，只不過從掙黃金改為掙銀子了”；其次，隨著客戶的變化，隨著養(yǎng)老、消費、度假需求的多元化，社區(qū)周邊居民體驗式消費的生活中心“是互聯(lián)網(wǎng)所取代不了的”；另外，城市正處在轉(zhuǎn)型升級之中，就需要很多新的物業(yè)類型如寫字樓、會展中心、物流地產(chǎn)與之匹配，“這是為城市發(fā)展服務(wù)的，我們的行業(yè)需要為城市發(fā)展做貢獻，萬科‘城市服務(wù)配套商’的概念就是這么來的。” 過去一段時間，整個社會還沒有像今天這樣對房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型認識地那么清楚，有的人還幻想黃金時代仍將持續(xù)，那時候雖然有人悲觀，但是悲觀的人還不太多，不甘心失去主角地位，不甘心放棄支柱說。現(xiàn)在，房地產(chǎn)的白銀時代已經(jīng)成為共識，郁亮認為今天更多的人已經(jīng)接受這個事實，房地產(chǎn)“主角的時代已經(jīng)結(jié)束了，只能夠做配角了。” 盡管隨著社會和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的地位絕對性下降了，但是郁亮對從主角到配角的轉(zhuǎn)變并不擔(dān)心，他大笑著對我說，“即使做配角，也是優(yōu)秀的男配角。” |
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